本期受访团员：文涵（菜老包创始人）

从B2C到O2O，从前置仓到社区团购，近几年大热的生鲜电商模式不断演变，现如今又出现了一种新玩法。

“你可以把我们理解为外卖平台上的菜场代运营商，也可以理解成一个生鲜互联网品牌。”菜老包创始人兼CEO文涵对虎嗅·虎跑团说道。

2016年重庆市政府推出了一款名叫一卡通的第三方支付应用，想率先在菜市场推广，因为手上正好运营着一个菜市场，文涵的哥哥成为第一批政府项目潜在合作对象，而文涵有相关经验就被请去帮忙。

虽然项目最终没能落地，但文涵却意外了解到了菜市场摊主想要线上化运营的诉求，加之当时外卖平台正火，其便打算放弃此前的生意开始尝试这个新方向。

经过一年左右的筹备，菜老包于2018年正式开始运营。其业务模式并不复杂，就是在各个城市都有的大量菜市场中寻找加盟商（也就是所谓的菜市场摊主），然后帮这些摊主在外卖平台上代运营网店。而为了便于管理，这些线上网店和线下摊位都需要以“菜老包”这个品牌对外展示。

“我们选择加盟商的标准就两个：1、本身有较强的互联网意识，2、人手相对充足。”据文涵介绍，菜老包在每个菜市场只会选1-2家加盟商合作，截至目前已经在118个城市拓展了6000多个加盟商，去年GMV为7亿多元，今年会破10亿元。而文涵的目标是，5年内能把GMV做到100亿元。

作为一个意外闯入万亿生鲜大赛道的新玩家，菜老包虽然没有得到资本加持却增长飞快，并引来了大量资本的关注。但去年已经把公司做到盈亏平衡的文涵，暂时却并不对资本感兴趣，其对生鲜电商的思考，和流血烧钱冲市场规模的主流思路并不一致，以下为虎嗅·虎跑团对文涵的采访实录：

Q：和近年来流行的前置仓、社区团购等模式相比，菜老包的优势是什么？

文涵：农贸市场是一个天然的集散地，基本上它是自然生长出来的，一个城市里比如3-4公里就会有一个，不用我们花很多时间去布这个局，我们做的事是在已有的基础上去改良。而那种到店或者前置仓模式，实际上就是自己要创造一个模式出来，创造一个平台出来，要创造很多东西，需要对行业做翻天覆地的改造，整体上失败的风险还是比较高的。

另外，我们的商家比较拼，这也是一个优势。就是中国人的最大优点就是特别喜欢做生意，你只要能让他赚到钱，他做事情就会比谁都拼。而我们要注意的一点就是扶持他们做起来之后不要去赚别人很多钱，也就是抑制自己提高扣点的欲望。

最后很多人有个误区，以为菜市场的菜便宜，其实不是，菜市场的菜反而是贵的，而它的优势其实是新鲜，因为摊主们为了菜好卖事先都捡过一遍。整体上我们的客单价其实是很高的，一单平均60元左右，很容易就能覆盖配送和扣点的成本。而且菜市场剩下的不好的菜还能卖去周围的饭馆，因为饭馆们不关心菜的外观好不好看，它们不像C端消费者这么挑剔。

Q:菜老包如何防范菜场摊主把不好的菜在线上卖，然后把好的菜留在线下卖？

文涵：我们有个奖励机制，就是说如果商家做的好得到了客户的好评，我们会发红包给他，就是有一些正向的奖励，鼓励他做好。第二个就是通过我们的教育，让他了解线上生意的逻辑，我们要求他把最好的先打包出来供线上。

而且运营一段时间后，我们的加盟商几乎就只做线上的生意了，80%的业务在线上。除了一大早和晚上的时间，老人们早起锻炼或者晚上捡漏会去菜市场买菜，这些时间段他们会做一做线下的生意。而其它时间他们很忙，忙着接单、打包和发货，线下顾客看到他们这么忙一般也不会去他们摊位买菜。

Q：菜老包和摊主们是怎么分工的？菜老包能给他们提供哪些不可或缺的服务？

文涵：我们负责制作线上的网店以及平时的运营，包括活动运营、补贴策划、问题处理等，而摊主们主要负责接单、打包和发货。我们在加盟前期也会为他们提供打包机等硬件设备。

针对线上运营，我们自己开发了几套系统：一个是我们专门开发了一套客服系统，就是说有定单问题摊主就可以找我们来处理，我们负责做定单的分发和输送等；然后我们和平台方（主要是美团和饿了么）的合作也比较好，因为我们的量比较大平台方要给我们对接一套系统，帮助我们处理一些配送上的问题；最后我们自己又开发了一个运营管理系统，主要作用就是核价。

Q:菜老包会考虑做自己的APP吗，把C端用户沉淀在自己平台上？

文涵：这个暂时不考虑，因为我们做的是一个互联网品牌，而不是平台。但是以后腾讯如果要做类似去中心化的平台的时候，我们可能会考虑做一个沉淀自己用户的轻应用，但暂时不考虑做自己APP。

Q：疫情期间生鲜电商迎来了一波增长红利，你们的状况是怎样的？

文涵：疫情的话确实对这个行业产生了很正面的影响，因为疫情相当于帮助行业教育了一下消费者，很多消费者不得不在线上买菜，行业确实迎来了一波发展机会。

但我们运气不好，疫情正好是春节爆发的，农贸市场春节都要放假的，很多人都回老家了，所以疫情的时候我们只开了20%的店，但是做了平时200%-300%的量，跟去年同比的话增长了500%以上。传统4、5月份是淡季，但是今年的话实际上4、5月份和去年比的话就没有萎缩，还增长了很多。截至6月份，整体上我们的GMV是比去年翻了一倍多吧，应该有150%。

这是好事也是坏事。因为疫情导致本来可能不赚钱的生鲜电商，那段时间突然就挣了一波钱，可能投资方又会砸一点钱进来。第二个就是说有些超市以前没有精力做这个事情，疫情就逼着它线上化，这个实际上是增加了很大一个供给，也就加大了竞争。按照我的一个观点大热必死，就是太热了不是好事情，我们还是希望行业平稳发展。

同时我们也在做一个帮助超市做代运营的品牌，正在孵化过程中。

Q：美团最近推出了一个菜大全的业务，和菜老包的模式很相似，你怎么看这个事情？

文涵：这个东西有利有弊吧，对我们来说的话，肯定不公平，跟它打的话，因为它是平台，我们打它肯定很吃力。说真心话，我们认为平台还是需要我们这样的代运营商的，商家们也需要。如果只剩下平台自己做的品牌，对整个平台不一定是好事。

但这也不完全是坏事，正向理解的话，一个行业有大的资本进入的时候，可能会带来这个行业爆发性增长。从这个角度说的话，比如叮咚买菜、每日优鲜都来做的时候它实际上也在帮你教育消费者，如果它活得好，肯定大家都活得好，万一它死了你就赚大发了。反正我们能够活下去这个没问题，因为就是说没有我们之后商家还是需要代运营商的，新的代运营商可能需要的扣点更多，而现在我们只要两个点，商家肯定需要我们这种的。

而且我们的感觉是平台还没有想清楚，目前是什么都想试一试的心态。我觉得我们对平台还是有价值的话，应该活下去不会有大问题。

Q：对于融资怎么考虑？

文涵：其实融不融资对我们不重要，我们觉得自己能够在这个行业里面长期生存下去就可以了，融资就是锦上添花的事情。我们也没有想过要去求着别人融资，其实很多投资者想见我们，我们都是拒绝的，因为现在没有资金压力的情况下不一定非要融资。但是有好的战略投资者的情况下，我们肯定也乐意合作。整体上我们对自己的模式还是很有信心，不是说非要靠融资才能活得下去。

加入虎嗅·虎跑零售消费团，结识各界行家，捕捉真实商业关系链上的关键人物。点击，立刻报名。

居民消费的菜篮子，正在被互联网巨头们分而食之。

区别于生鲜O2O时代单纯的消费渠道线上化，这一时期生鲜消费的互联网化更加多元，连锁生鲜门店、前置仓配送、社区团购等模式层出不穷。

同时，这些模式的出现也对入场者提出了更高的要求——不仅是线上平台的搭建，更涉及到商品供应链、仓储物流、用户运营等综合能力的匹配。

买菜这个简单到不能再简单的事物，已经把草莽出身的创业者排除在外，这是属于巨头和精英创业者的时代。

- 1 -京东：平台、赋能

说到买菜这回事，巨头中入场最早、模式最轻的要算京东。与其他几家不同，京东目前没有明确任何一个项目完全聚焦于社区生鲜领域，而是将生鲜品类拆散到旗下各个业务线中去。

如京东线下生鲜超市7FRESH，京东到家、京东超市、京东拼购的生鲜品类，还有京东APP下的京东生鲜频道。

入口众多，但归于后端供应链，京东输出的无非两个能力：

一是围绕京东自营生鲜从商品到销售的全链路构造，典型如京东线下7FRESH的生鲜品类，以及线上的自营生鲜品，但在这方面京东走的还是平台和卖场型路线。

二是围绕线下其他有生鲜售卖能力的卖场，提供一套完整的从流量、效率和用户三个角度的O2O解决方案，以京东到家为典型。

生鲜并非京东的传统强项，尽管成立单独的生鲜事业部，同时大力扶植7FRESH，京东自营生鲜在过去交出的成绩单并不是很理想，反而是合作形式的京东到家在社区生鲜消费中占有一席之地。

对京东而言，京东到家在社区生鲜的突破，未尝不是无心插柳。京东到家早期定位于2小时达的掌上超市，有着永辉、家乐福、沃尔玛、京客隆、世纪华联等中大型连锁卖场入驻，作为大卖场的核心品类，尤其是以生鲜见长的永辉与京东到家建立深度绑定后，生鲜在京东到家上的属性增强也成为顺理成章的事情了。

而京东到家的配送时效升级则加速了这一进程，与达达合并后，京东到家的同城配送能力得到极大增强，配送时效缩短为一小时达，基本满足社区生鲜消费的即时性需求。

- 2 -阿里：双管齐下

阿里在社区生鲜方向的投入，集中于手下“两员大将”——盒马和饿了么，二者采取完全不同的运营思路。

盒马作为阿里旗下新零售的代表，同时也是生鲜业务的核心，这样讲不仅仅由于盒马鲜生的生鲜加强型卖场以及盒马菜市深入社区的生鲜业务，更多的是关于供应链方面。

2018年12月，一直由易果负责运营的天猫超市生鲜版块正式转交给盒马运营，而易果转入内部，从供应链、物流等方面为前端业务赋能。

自此，盒马基本上担负了阿里旗下自营生鲜业务to C的所有主要入口——猫超生鲜、淘鲜达以及盒马自身的线上线下生鲜业务。

同时盒马也一直延续了重投入的思路，建设供应链基地、全球直采以及打造自有品牌“日日鲜”。

从C端角度，盒马构建的是一个覆盖多渠道的即时性生鲜消费入口——一小时达的淘鲜达、半小时达的盒马、以及直接开在社区的盒马菜市和更密集的前置仓盒马小站，牢牢抓住一二线城市以即时性消费为主的社区生鲜消费人群。

同时入口渠道的拓展将进一步加快盒马在供应链上的商品流转速度，从而减少库存损耗，并反哺其在上游的规模化采购和生产能力。

作为阿里旗下的另一大本地生活流量入口，饿了么的做法则与盒马的重度自营有很大差异。凭借其自身优势的平台流量和配送能力，饿了么基于平台本身开放生鲜频道，邀请如生鲜电商叮咚买菜、农贸市场运营商菜老包等生鲜垂直型玩家入驻。

饿了么并不想做一条龙买卖，而是把to B和to C业务划分的很清楚：一方面是为生鲜合作伙伴提供C端的销售渠道，另一方面则提供面向B端（餐饮商户）的供应渠道，通过生鲜品类，贯穿餐饮商户、生鲜商户和C端用户。

虽然都是玩生态，盒马更趋向于社区生鲜消费的多场景和供应链上下游闭环，饿了么则趋向于聚焦生鲜品类打造赋能商户销售能力最大化的横向生态。

- 3 -美团：重运营、轻试水

作为阿里在本地生活领域的长期竞对，美团的生鲜业务布局可以直接对标阿里。快驴事业部VS饿了么有菜；小象生鲜VS盒马鲜生；美团买菜VS盒马菜场&盒马小站等及时达业务；饿了么生鲜频道VS美团外卖生鲜频道。

但在生态构建上，二者从组织架构上来看就是差异巨大：美团将生鲜B2B和B2C业务划归两个不同的事业部，快驴事业部由陈旭东负责，专注商家供应链服务；小象事业部则由陈亮负责，布局生鲜零售。至于美团外卖的生鲜频道，目前还没有上升到战略高度的迹象。

在生态构建上，美团在社区生鲜零售的核心布局在于小象事业部，其中小象生鲜（原掌鱼生鲜）和美团买菜是目前的两个核心业务，一个以线下生鲜加强型门店侧重于餐饮和日常采买，另一个则以自营前置仓模式侧重于“三餐食材”品类和社区生活圈。

二者供应链系统则由小象事业部搭建，并未复用B2B业务链路。

在配送方面，小象生鲜依托了美团外卖的配送团队，而美团买菜却选择了新建驻店配送团队，高峰期接入美团骑手配送资源。

由此可见，小象事业部还是在以一个相对独立、且比较重的体系运作，据了解，小象生鲜目前暂无明确开店计划，而美团买菜目前也仅处于测试期，这或许也代表了内部对于重运营社区生鲜零售的一丝观望态度。

- 4 -苏宁：一条链路贯穿、一个项目核心

苏宁在社区生鲜领域的布局有着很明显的核心——围绕苏宁小店的线下布局和苏宁易购大体系下的生鲜供应链路，进行多种渠道和营销形式的尝试。

目前，苏宁在社区生鲜方面的布局包括以苏宁小店为店仓一体线下节点的苏小团（社区拼团业务）、苏宁菜场、以及线上的苏宁生鲜、新零售门店苏鲜生几大项。

其中，除苏宁菜场即将在4月下旬上线，其他几项业务均已投入市场。苏宁小店以线下门店+APP覆盖周边三公里消费，同时也承接预售制的苏小团和苏宁菜场的自提业务。

此外，苏宁小店刚刚上线内测了生鲜预售功能，将在一周后于全国范围正式上线。

苏宁的生鲜布局也是趋向于自体循环——通过线上菜场、团购、云超业务与密集布局的苏宁小店构成O2O体系，再重度整合生鲜供应链贯穿以上这些渠道。

而在生鲜预售制的不断发力也体现出苏宁目前在社区生鲜零售的一大困局——库存损耗较高，精准销售的能力还有所欠缺。

作为零售赛道的老玩家，苏宁的核心优势品类在于3C和家电，生鲜则是相对陌生的领域，但随着集团策略朝着本地生活平台下沉，生鲜这个入口级业务也成为了苏宁必须啃下的“硬骨头”。

- 5 -腾讯：买买买

腾讯在社区生鲜零售方面主要以资本介入的形式进行布局，并输出自身在新零售门店数字化方向的能力。除注资京东、持股永辉外，另一个不得不提的角色，则是腾讯战略投资的每日优鲜，作为社区生鲜零售和前置仓的代表性项目，每日优鲜已经获得腾讯5轮融资，其中三次领投。

此外，腾讯还入手过其他社区生鲜项目。据媒体报道，社区生鲜连锁谊品生鲜于3月完成的B轮融资中，腾讯入股并持有10%-20%的比例。

另据知情人士透露，腾讯目前与社区团购某头部项目也进行了资本上的介入，不排除会有进一步合作可能。

- 6 -巨头构建生鲜零售生态，会更容易吗？

通过以上盘点我们不难看出，巨头入场社区生鲜零售，以自营业务为主，同时也开放自身平台能力。这与生鲜零售供应链难以把控、市场分散性又极强的特性息息相关——换句话说，能一口吃下这个市场的玩家并不存在，只有依靠资源合作的方式抢占尽可能多的入口。

同时，我们也可以看到两种完全不同的布局思路，一方面是借助生鲜品类，打通自体线上线下布点的O2O循环，另一种则是开放平台赋能能力，改造线下商家，对于巨头们而言，二者风险都不小。

前者可能陷入巨额亏损的泥潭，甚至连累主营业务和资金链；后者则有可能错失千亿级别的生鲜零售市场，甘为他人做嫁衣，可谓进退都是一刀。

但社区生鲜零售的大幕已然开启，巨头们拥有其他玩家所不具备的资金、人才、品牌等优势。比起前两年，少了些大举投入的阔气，多了些谨慎的意味，在这条路上，尽管拥有巨头的影响力，但在业务层面优势和风险完全成正比，这依然是一条充满未知的诱惑之旅。