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国内有实力的企业管理咨询公司选百思特管理咨询集团百思特初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。【企业管理问题点击咨询】百思特核心竞争优势：_ 一体化平台运作“以客户为中心”的服务理念，为客户量身打造定制化解决方案并配置最佳资源；“以客户成功”为企业目标，举全公司之力，确保每个项目的有效落地，对每位客户负责。_ 沉浸式赋能服务顾问“沉浸式”驻场服务模式，躬身入局，零距离贴近客户，深入企业内部，展开全面调研，直击业务痛点，帮助企业真正解决核心关键问题，有效保障项目质量并赋能企业。_ 国际化视野人才百思特顾问团队均来自于IBM、华为、埃森哲、腾讯等国内外标杆企业中高管理层，具有广泛国际视野，并深度掌握全球领先的方法论，管理工具与技术。_ 全球标杆企业实战背景百思特核心成员中有IBM驻华为首批外籍顾问，深度主导或参与华为30+年不同阶段、不同领域持续变革的负责人和专业精英，对中国标杆企业变革发展路径具有深度理解，并全面打通变革底层逻辑。_ 中国企业最佳咨询实践百思特基于全球领先的管理技术和方法，结合中国标杆企业变革成功经验，总结归纳了一套与中国本土企业高度适配的管理体系。已成功赋能2000多家企业，服务近500家上市公司，助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。
百思特管理咨询集团初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企...
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展开全部看世界的吧：1）麦肯锡 麦肯锡是全球最有实力的咨询公司之一。其办公室和办公室遍布全球，提供企业管理咨询服务。麦肯锡牛气哄哄的名气让咨询顾问的身价倍升。来自全球81个国家，9000多名顾问，平均每人45万年薪。其客户同样如此牛气哄哄，像百事高，AT&T，通用，IBM和大众，都是麦肯锡的顾客。 由于许多顾问最后都流向各大知名企业，所以麦肯锡与各大机构的CEO有长期的合作关系。 专业领域：麦肯锡是一家战略管理公司。顾问们通常致力于为各大企业打造长期的发展战略，产品定位，或是运营策略。大多情况下，顾问们都直接与客户企业的高级职员打交道。 优点：麦肯锡在业界名声威望，在咨询界排名第一。麦肯锡的业务遍布全球，这意味着可以接触多元文化且长期旅行（公司65%的收入都来自海外）。由于长期稳定的合作关系，顾问们都有一流的职业前景。 缺点：不是每个人都能坚持到最后。在公司“不进则退”的策略下，通常只有1/11的人能最终成为合伙人。从助理顾问开始，一般需要6年的磨炼——而合伙人也需要6年的时间才能晋升为总监。不过，请认真思量一下，你是否愿意长期差旅，否则麦肯锡也许非你首选。 短板：性别歧视在公司里依然根深蒂固。麦肯锡前职员Suzanne Porter声称，即使拥有出色的表现，公司内部的性别歧视依然使得她无法获得晋升，因此，麦肯锡还一度陷进诉讼。 （2）贝恩 经历了90年代的清算和几近破产，贝恩摆脱了官司的阴影，重新回到了业界的巅峰。与麦肯锡和波士顿齐名，挤身于世界顶级咨询公司的行列。贝恩是众多咨询公司存在女高层的一家，董事会主席Orit Gadiesh就是明证。这里有5000名咨询顾问。 专业领域：贝恩是战略咨询的翘楚，并拥有丰富的国际背景。与众多战略咨询公司不同，贝恩致力让咨询建议立见功效。Gadiesh女士说，一切都必须“立见成效”。 优点：面对强劲的竞争对手，贝恩公司拥有更细致、更合客户心思的直觉与视野，并且鼓励友好环境并视之为价值所在。与“贝恩”的亲密接触，贝恩员工的才艺派对，其中就有人演奏了《小夜曲》。内部员工说报酬不错而且每年15%增长。 缺点：贝恩员工必须正装示人并且长期差旅。工作时长也需要有心理准备——顾问们极有可能需要每周末加班一天或搭乘飞机。 短板：有人（悄悄地）说，Gadiesh女士的粉红衣饰和夸张的珠宝饰品，看起来不像是最高决策者的作风。 （3）波士顿咨询 相比业界咨询公司大多使用相同的研究方法和咨询方案，让波士顿引以为傲的是他们为每一位客户寻找相适应的研究方法并量身订造全新的咨询方案。波士顿最为人道的是它的“波士顿矩阵”，这个战略咨询工具能够指示企业盈利与市场份额的关系。波士顿拥有4400名咨询顾问。 专业领域：作为一家战略管理公司，波士顿以矩阵和图表分析战略问题著称。自1985年起，波士顿在东欧的业务已见成效，尤其是授权与私有化问题上，更有独到的视角。 优点：波士顿非常关注工作生活的平衡，相比业内实力相当的麦肯锡和贝恩，波士顿员工的工作时长相对较短——每周平均55个小时——顾问们每个月还可以享受一下属于自己的周末生活。 缺点：波士顿“凡事细致”的做事风格让顾问增加了不少工作量。公司每年花红需看个人表现，那就是意味着，如果你表现不出色，那该年的花红就没了。 短板：波士顿的图表矩阵在80年代是独步江湖，可如今面对激烈的竞争，矩阵可没以前那么有吸引力。 （4）摩立特 创立于1983年的摩立特，有着哈佛大学的背景。当年作为创始人之一的波特（著名的“波特五力模型”，您应该知道吧），带着哈佛大学的一群教授成立了这家公司。位于剑桥的摩立特，气氛融洽，且富有声望，目前拥有700名顾问。 专业领域：作为拥有学术背景的咨询公司，一点也不必惊讶，摩立特建立了一系列的理论和程序以确保战略咨询方案的顺利执行。比如，行为学习这门课程，就能够帮助客户在接受咨询建议之后，长期执行新的战略方案。摩立特的咨询顾问只有一种头衔——咨询顾问。让他们颇感自豪的是，公司内部任人为贤，并且一般都有大笔花红——达到薪酬的50%。 优点：摩立特的大笔分红和学术氛围非常吸引人，“学院式”文化，尤其利于个人成长。 缺点：摩立特令人生畏的群组面试，一群人坐在一起，共同解决一个案例，而面试官则静坐一旁，静观各人表现。 短板：如果你打字不大好，可能要恶补一番——摩立特最近减少了研究员和支持性行政职位的招聘。 （5）理特管理顾问 成立于1886年，理特可谓是历史最久的管理咨询公司。理特以专注于技术问题而著称，他们拥有一群最有创新力的工程师和环境科学家。理特还提供专利咨询，为投资者提供专利回报评估。理特目前拥有1800名顾问。 专业领域：相比其他咨询公司，理特更专注于科学领域。在环境科学与信息技术领域，理特拥有优秀的咨询实践与运营经验。在信息技术领域，其中就包括了技术投资（包含电子商务）和项目构架方面的服务。理特在战略咨询领域同样出色，并专注于长期战略方案实施。 优点：理特具有“创业”公司的性质，所有员工都有持股。顾问们说他们“享受这种小团队合作的模式，并乐于与科学家和专业人士为伴”。 缺点：理特对成本控制非常严格，很多顾问都抱怨飞机二等舱的待遇。 短板：内部员工说理特的总部看起来就像“普通的社区大学”。 （6）博思艾伦 博思艾伦专注于为政府机构服务，但与慈善机构和非营利组织的合作也占了一定比例。公司的顾问团队融入客户团队中，并且有一半的时间用于执行——确保咨询方案顺利实施并卓有成效。博思艾伦拥有22000名咨询顾问。 专业领域：博思艾伦以集成战略、项目运营和信息技术见长，专门解决“CEO级别”的难题。他们乐于与政府机构打交道，并有专业的政府服务领域，其中包括法院、环境、交通运输、环境空间和互联网信息管理等。 优点：博思艾伦的员工喜爱其宽松的管理机构，没有官僚作风，并有弹性工作时间和职业发展路径，长期差旅的生活几乎是不存在的。 缺点：独立的反面是“缺乏管理与支持”，内部员工说“在无人指导的情况下，工作难以开展”。 短板：过去，博思艾伦光明正大地排斥女雇员，不过目前已经努力改善这种形象。 （7）美世咨询 美世正在加快脚步进入顶级咨询公司的行列。在过去14年，曾作为Marsh & MacLennan旗下的一个子公司，年轻并且成长迅速，收购了几家小公司（Temple，Barker & Sloan，Strategic Planning Associates）之后，于1992年，正式改名为美世管理咨询。目前拥有18000名顾问。 专业领域：美世专注于四个领域：金融服务，交通运输，娱乐媒体和制造工业。由于美世的前身是战略咨询公司，许多人力资源专家、微观经济研究员和金融咨询顾问都来自Marsh & MacLennan集团，国家经济研究协会和Lippincott & Margulies。 优点：作为上市保险公司旗下的子公司，美世的内部员工说公司提供了各种非常优惠的医疗健康保障。其他各种津贴，像股票期权，也相当可观。美世为新进顾问提供了良好的培训机制。 缺点：员工说美世的快速成长和频繁收购意味着“官僚风气愈渐成风”。 短板：美世招聘许多“专案研究员”作为咨询顾问的助理，毕业于非一流本科院校的研究员，在年纪相仿并拥有同等教育背景的顾问间，形成了一种紧张局势。 （8）科尔尼 1995年，科尔尼与EDS合并，成为通用电气集团旗下的子公司。当时行业研究员对这次合并颇有置疑，但这家咨询巨头的业绩见证了这次合并的成功，合并之后，科尔尼不但拥有战略咨询背景，还拥有信息技术专家的支撑。目前科尔尼拥有4700名员工，其中有2700名顾问。 专业领域：科尔尼提供战略咨询服务，其中在航天科技、金融服务、医疗健康和零售业领域颇为出色。公司拥有强大的运营咨询服务和良好的跟踪记录，其中75%的利润都来自老客户。被EDS收购之后，大大增了科尔尼信息科技咨询的实力。 优点：转向新技术领域开发，并拥有强大的专家背景支持之后，随着信息科技的蓬勃发展，科尔尼从中也取得了盈利。经过14年的运营，盈利率也增长了两位数。 缺点：遵循CEO Fred Steingraber严谨的风格，顾问们必须每天穿着正装。 短板：在科尔尼，女性很难成为高管，到目前为止，只出现过5位女副总裁。 （9）MMG 成立于1995年，MMG年轻并成长迅速，麦肯锡雇员的避难所，那些“怀才不遇”的顾问们一起成就了这家企业。1995年，只有50名的咨询顾问，经过了三年，发展到了750名。这家公司以金融咨询见长。 专业领域：MMG以节约公司成本见长，专注于宽松行业，为金融机构降低成本运营。MMG服务的领域有汽车、媒体、石化、医药、电信和电子技术行业。主要增长领域有医药、化工和高科技产业。 优点：MMG的年轻意味着传统与独立并行，鼓励张扬与个性；而决策的制定通常是“圆桌会议”与“等级制度”并行。 缺点：MMG的员工说即使以管理咨询为标准，工作时间还是太长。每天15个小时，每周6天，可能仅剩的星期天还没了半天。 短板：内部员工说缺乏培训和行政支持意味着“一切必须靠自己”。MMG迅速的成长，出错难以避免，但极有可能归罪于你。
本回答被网友采纳展开全部国内有实力的企业管理咨询公司还是有很多的，比如华菁企管华菁企管成立于2014年，前身是成立于2008年的洪嘉顾问公司，是中国大陆首家台育咨询公司，咨询服务包括：企业管理咨询、人力资源咨询、流程管理咨询、薪酬体系设计、年度经营计划落地、LTC落地、IPD落地等等华菁企管核心思想：专业、务实、成效、带教是国内少有的不做单一培训，只做落地咨询的机构，帮助企业实现战略目标、推动利润增长，激活组织、激活人才。
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作为管理者，在召集会议和参与会议的时候我们会遭遇到哪些问题呢？ 洪杉咨询经过多年实践发现会议执行的关键问题包括：时间问题、参会人员问题、会议准备问题，会议效果保障问题、会议议题确定问题、会议议程有效管控的问题、会议决议与实际工作结合和贯彻落实的问题。作为一名企业管理人员，我们如何能够把会议开得更加高效呢？如果提前通知了会议时间、会议内容和会议要求，而且可以做到提前一年通知到参会人员。提前一年通知与会人员什么时候开会，会议有什么内容，对参会人员有什么具体要求，有什么议题，有什么要讨论，需要准备什么样的参会文件，什么样的呈报数据及资料，这就是第1个会议管理工具——例会管理。例会管理，就是在固定的时间，一部分固定的人，定下来固定的会议议题，要求提供固定会议呈报经营管理数据，以及相关的工作汇报。 例会管理包括：会议频次、会议类型、会议名称、会议时间、参会人员、会议内容、主持人、记录员、数据来源、报表导出、监督人。什么叫会议频次呢？就是这个会议多长时间召开一次，一年开一次还是一月开一次。会议类型指会议的级别，包括集团级会议、公司级会议、部门级会议。不同级别的会议会要求不同的主持人，也会有不同的发起人，参会人员也会因为会议类型不同而发生根本性的变化。会议时间就是提前一年在做会议例会管理办法的时候就把会议召开时间固定下来。 参会人员，指这个会议哪些人是必须参与的。例会内容，指会议讨论哪些固定的内容，提报哪些固定的数据。主持人，一个高效会议必须有一个专业的主持人。记录员负责会议内容都记录在案。数据来源，指会议表格里边提供的数据的基础原始数据来源从哪些管理的前端一线的管理表单里面获取。报表导出，指通过这个会议需要形成哪些经营管理报表。一旦进入例会管理的标准化管理，每与会人员都要提前把时间预留出来，通过例会管理的固定时间提前通知来保障每一个参会人员，与会的时间都是要提前预留的没有理由不参会。通过会议上的数据提报有效的对前端的表单管理进行有效的管控和反控。同时，例会管理办法中一定要配套对应的奖惩制度以确保例会的顺利召开。企业管理也分为四个阶段：1、独裁阶段；2、团队管理阶段；3、能人管理阶段；4、组织管理阶段。企业创立初期老板一个人说了算就是独裁管理。随着企业规模不断扩大需要管理骨干独当一面、同时向老板及时反馈就形成团队管理阶段。这个阶段的核心管理工具是目标管理+领导力。企业再发展忠诚度已经不足以弥补专业缺陷时老板开始到处挖高手，企业开始进入能人管理阶段。能人管理阶段，各位高手能在自己的专业领域把企业推向新高度，同时企业内的隧道效应和沟通鸿沟开始形成，最后形成管理肥胖症。通过组织变革开始由管人转向管岗，建立健全的管理系统，把合适的人放到合适的位置上去就进入到组织管理阶段。到了组织管理阶段企业才算真正进入正规军阶段，绝大部分中小企业止步于团队管理、能人管理阶段。洪杉咨询一般建议企业进入稳定的团队管理阶段后直接借助专业咨询公司直接进入组织管理阶段。因为，管理系统建设最大的阻力是上阶段管理的惯性和人员的习惯，人少阻力相对小，规模越大变革带来的阵痛越剧烈。