某计算机公司对其一个分厂生产键盘的 66 道工序进行了一个调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，注意，不是查看工艺文件，而是实际观察现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行分类。如 “ 熔断 ” 、 “ 放置新元件 ” 、 “ 焊接 ” 等为产品增值的工序被归为一类；如 “ 登记测试结果 ” ， “ 运去检查 ” ， “ 等待箱子装满 ” 等非增值性的工序归为另一类。统计表明，生产计算机键盘的 66 道工序中，仅有 21% 的工序是增值的，其余均是无效劳动。
    谁来承担这些非增值无效劳动的费用呢？很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了 毛利。上述可以被去除的 79% 非增值的工序，在精益生产中被称为浪费（ MUDA ），可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失市场竞争优势。浪费存在于现场的时时处处，我们视之为 “ 现场之敌 ”

在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间。这些超过必要的生产要素同时也构成了第一层次的浪费，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过多的设备，会发生不必要的折旧费；过多的物料，会发生不必要的利息支出；过多的厂房空间，会发生不必要的租赁费，即无论过剩了哪种生产要素，其结果都会提高制造成本。进而，第一层次浪费之间相互作用，会产生第二层次浪费。
    其一，在基本生产要素未被全部派上 用场的情况下，会产生等待的浪费，包括人员、设备、物料、场地的等待；其二，为避免等待（尤其是人的等待）各工序便制造出了多余的顾客不需要的产品，即过量制造的浪费。其三，大多数公司分析工序后发现，低于总数 17% 的工序是增值的，约 35% 的浪费是可以很快或不难去除的，而其余近 50% 的非增值性工序很难完全消除。观察上述生产计算机键盘的现场不难看出，由于工作站点的布局所限总会导致不增值的搬运作业和中间在库的产生，即搬运和库存的浪费；作业员每一动作中的拿上拿下、弯腰、对准等不增值的动作浪费；由于作业设计的限制总会存在；一旦产生不良品时的修补作业会使前序耗费的人、机、物等资源瞬间化为浪费（制造不良品的浪费）；此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如自动切和自动锉工序，通过改进自动切工艺可以省掉自动锉工序，可见，加工过程中依然存在浪费（加工的浪费）。
    上述七种浪费虽都是多余的基本生产要素彼此间相互作用的产物，但如此相互作用的完全程度截然不同。等待，未发生任何人、机、物之间的相互作用，终止或拖延了其它新的浪费，只产生了一层浪费带来的基本费用提高；过量制造，人、机、物之间相互作用得最完全，而且将前序 “ 不完全 ” 的搬运、库存、动作、不良品、加工的浪费全部吸纳入制成品之中，将各阶段的劳务费、折旧费等费用叠加起来，不可逆转地大幅度提高了成本。

    过量制造的结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，即第三层次的浪费，并由此产生第四层次的浪费，这些过剩的库存需要管理人员；需要重新摆放；若现场容纳不下，需要建仓库；需要仓库之间的搬运；需要清理修复等等。倘若我们沿着这些纷繁的枝节分析下去，还会有第五、第六层次的浪费。
    人们习惯于大批量地生产，而不习惯于一一对比我们是否依据需要去制造。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待的浪费；会使人们常常大批量搬运部件而忽视了搬运的浪费；会使人们总有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪费；然而，利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。

任何的制造现场，都不会将种种浪费自动地展现出来，当然也不会有多少如那家计算机公司，通过工序写实将浪费（如诸多的等待）跃然纸上。且看前述计算机键盘的加工过程片段：运去检查、等待、运上检验台、检验、登记检查结果、运回装配线、等待，运至底座装配线，其间发生了产品表面划伤不良。如果不能将搬运距离和动作不合理的存在这些根本原因识别出来，划伤之类的问题也很难根本消灭。若要使全部浪费现形出来，必须使其联合制造的产物 —— 异常，现形于表面。发现异常并消除它，只靠少数专家和管理者是远远不能及的，必须依靠全体员工。
    所以创建人人都能发现异常的现场是去除浪费的关键。当今众多优秀的制造企业不但在现场运用各种可视化的手段暴露问题，还采用光、声、停止动作联合作用的警示灯作为异常问题的 “ 照妖镜 ” 。 “ 照妖镜 ” 将错综复杂的复合浪费转换成简单而最容易识别的等待。
    发现及去除浪费是 制造业 永恒的主题。关于浪费分析与改善的典范可以追溯到二十世纪初的吉尔布莱茨夫妻队，他们提出了 “ 要动脑筋轻松地干活 ” 的观点。他们经过仔细观察砌砖作业中哪些是有用和无用的动作，将砌砖过程由八个动作减少为六个，他们的作业速度每日 砌 2600 块砖，远远高于其它小组每日 砌 500 块砖。现在看来，吉尔布莱茨夫妇的改善显得渺小而简单。但他们观察浪费的慧眼及消灭浪费的能力和毅力，无论是当时还是现时都是提升企业竞争力之根本所在。
    现代的制造业中非增值过程错综复杂，存在于砌砖作业中的无效动作是属于不难或很快被去除的，而对于大多数的浪费来说需要运用一定的技术。在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，如何使各工序均按照下序需要的量和速度制造，准确传递其间的需求信息，以及如何将过剩的生产要素暴露出来，都需要当今先进的生产系统（ JIT 按时 制造）的支撑。不断去除浪费，迈向按时 制造的进程是长期和痛苦的，没有突破自我的痛苦，就没有超越他人的收获。
    上帝从来不会赐予我们无浪费的现场，也从来不会赐予我们才干， 而只会留下无穷尽的问题与困难。当我们经历过痛苦取得过收获之后才能体会到，我们的才干是在不断地克服困难，去除浪费的过程中得到的，浪费也是 “ 宝藏 ” 。

随机读管理故事：《阿氏实验》
半个世纪以前，心理学家所罗门·阿氏有过一个著名的实验，并且从此后不断被人们效仿。

这个实验由8个人来共同完成。实验者请这8个随意选择的实验对象，集中在同一个房间里，然后向他们展示一张划有四条垂直线段的卡片，并要求每个实验对象依次分辨出，右边的三根线段中，哪一根线段与第一根线段长度相同。

其实，在8个测试对象中有7名在实验之前已经被安排串通好，他们都毫不犹豫地选择了最右边那根线段与第一根等长。但实际上，他们的选择是错误的。而最后一名实验对象就要面临这样的抉择；是苟同于其他7个人的选择，宣布他明知是错误的结果，还是提出与众人不同的答案。

通过这样的几组试验，有3∕4的人都至少一次放弃了正确的答案去选择了大多数人选择的错误结论。

德国哲学家弗兰德里克·尼采发现：人们更愿意相信被别人认定的事物。这就是人们常说的从众心理。人们在对一件事物做判断时，往往会受外界的影响。而优秀的企业领导者，应该具备抵御这种随他性的能力，从而进行独立思考。

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第一讲 制造业常见的管理误区（上） ? 为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。 ? 误区一：离岛式的车间布局 ? （一）表现和特点 离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。 图1－1 离岛式的车间布局示意图 ? 【图解】 这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。 对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。 ? （二）所导致和引发的管理问题 正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示： 图1－2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图 ? 【图解】 在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的： 在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务； 从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定； “搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的； 在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题； 当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。 在图1－2中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位于以下两个大因素： ? 1.内部波动因素 所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。 ? 2.外部波动因素 所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面： ( 供应商 供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。 ( 客户 客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。 ? 误区二：机器位置固定不动 ? 在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）： 图1－3 机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图 ? 1.跳跃前进和等待 由于机器位置的固定不变，为了最大限度地利用员工的生产能力，半成品必然需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去，这种状况就是所谓的“跳跃前进”。在这个过程中，经常性的搬运难免会有磕磕碰碰，于是萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。 与此同时，见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待；而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他很多问题，例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的阻塞等。 ? 2.乱流生产 在车间内部，由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运，很容易造成加工路线的混乱，这种生产方式就是所谓的“乱流生产”。 在乱流生产中，对车间生产现场的班组长的管理能力有着相当高的要求。首先，他对于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性；其次，出于质量责任的考虑，他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。然而，要达到这样的要