北京疫情防控持续执行当中，无论是谁，都是需要做好疫情防控措施，毕竟做好之后才会得到快速的控制。如今北京网约车防疫新政公布了，严查网约车疫情防控落实情况，司机不配合做好疫情防控，小心被罚。

如今在北京，不仅需要查看常规运营资格证件，还会重点查看司机是否按照疫情防控措施规定去执行，对于司机不戴口罩，没有要求乘客扫码登记等行为，将会被罚款处理，严重的时候可能罚款两千元！

在北京无论是司机还是乘客，都是要佩戴口罩，乘客需要扫码才可以乘车。目前首都机场非现场执法设备也会对司机运营中未戴口罩行为进行抓拍，希望大家都要配合做好疫情防控措施！

网约车司机理论考试题库

、网约车平台公司及网约车驾驶员违反使用约车人、乘客个人

网信等部门依照各自职责处以

出租汽车服务是为社会公众提供个性化“站到站”的便捷运

出租汽车驾驶员在运营过程中必须使用普通话。

、出租汽车驾驶员小李在政府有关部门执法人员执法过程中积

极配合，并将自己的意见通过合法途径反馈，符合

、提供备用纸巾及塑料袋必要时征求乘客意见后及时停

、请乘客打开车窗准备向窗外呕吐

提高车速尽快送乘客到目的地答案

出租汽车驾驶员出车前应不吃有异味的、有碍服务的食物，

运营过程中保持口气清新。

万顺叫车，开创了一个有争议的“平台+司机合伙人”模式，这个模式，参考了很多行业的做法，反过来，又很值得很多行业借鉴学习。如果操作得当、财力够用、发展顺利，万顺可能成为头部公司——滴滴，在中国市场的一大劲敌；如果偏差失误、资源耗尽、势头受阻，万顺也可能一地鸡毛，消失的无声无息。

为了讲清楚万顺是什么模式、万顺为什么要做这种模式，就要从网约车这个年轻行业，短短10年里，创立、鏖战、风波、监管、动荡、调整的烽烟脉络，纵向看起。

2007年，乔布斯推出了第一款苹果手机，智能化、多点触控、高清摄像头、多媒体、有操作系统和应用程序，还可以通电话，疯狂的美国粉丝在苹果商店外彻夜排队，只为第一时间买到这个功能强大、被人称为“上帝之手”的家伙。

这是乔布斯想要，但始料未及的火爆场面；更让他没有想到的，是以苹果手机代表的智能手机，与互联网结合后，产生的深度聚变效应，居然开启了一个，继PC时代之后，无处不在的移动互联新时代，各种移动互联网+的新业态相继出现，各行各业被天翻地覆地改造了一遍，其中一个，就是互联网出行。

3年后，2010年，全球智能机出货量达到了惊人的3.2亿部，中国市场达到了3500万部，加上此前的积累，移动互联网集聚的工具势能，瞬间爆发。聪明的创业者们，看到了趋势下的巨大机会，顺势而为，果断入场，创立了多个号称移动时代新兴力量的现象级公司：微信、小米、美团、爱奇艺，还有一个叫“易到用车”。

易到为什么会出现？因为机缘到了一定程度，就会巧合出现，2010年这个档口，中国的汽车足够多，手机足够多，数字地图和LBS技术足够成熟，道路足够堵，出租车服务足够差，一下子就憋出这个“易到用车”，号称中国乃至世界的首个“网约车”品牌公司。当然，即使不是“易到”，也可能是“快到”、“滴到”或者“曹到”，总之，必须要到。因为横扫全球的美国Uber也在2010年的同期，在旧金山推出了第一款APP—UberBLACK，模仿到中国市场，只是时间的问题。

只是，易到的舒服日子没过多久，就进入了网约车行业你死我活的战国时代。

资本为王，实力烧钱，要什么创新

后面的发展，大家都清楚了。

易到，虽然推出了移动互联网用车，可毕竟量小面窄，而且只专注在中高端商务专车出行市场，车费高、数量少，根本没有覆盖主流需求的愿望。如此一来，就为后进者提供了巨大的时间窗口。2012年，滴滴（最初叫嘀嘀打车）出行创立，直接从数量庞大的出租车市场切入，用简单好用的APP，撮合乘客和司机的用车需求。那年冬天，北京街头暴雪纷飞，出行难，难于上青天，而滴滴的出现，让平时很难打到出租车的风雪夜归人，体会到了回家的温暖，自此，滴滴打车，蜚声全国，一发不可收拾。

此时，南方杭州，阿里巴巴立足的城市，一个名叫“快的打车”的出行品牌，也在出租车行业奋力开拓着。世界是对立矛盾的，矛盾是斗争激烈的，一南一北，北滴南快，开启了快速融资、快速扩张、蒙眼狂奔的技术升级战和市场争夺战。2013年，腾讯投资滴滴，阿里投资快的，刺刀见红，补贴满天飞，表明上挣的是出行的市场份额，暗地里抢的是移动支付的入口。在资本助推下，网约车迅速进入全国主要城市，日单量攀升至百万数字。到2014年，滴滴与快的继续鏖战争夺，出行市场在继续集中的同时，出现了出租车、快车、专车和C2C、B2C的市场分化，原来不被重视的专车市场也开始惨烈竞争，神州专车、一号专车、易到用车同步成长，出行市场不断扩大，用户规模过亿，日单量过千万，滴滴和快的难分仲伯，各自都宣称是市场份额的老大。

最终，在双方资本的撮合下，2015年，滴滴与快的合并，本土两大品牌的龙争虎斗告一段落。但是，战火并未熄灭，反而越烧越旺，因为全球出行市场的大哥级品牌——Uber，正在百度的战略助推下，进入中国市场，疯狂扩张。合并之后，身强力壮的滴滴自然不敢懈怠，2015年5月-2016年8月，15个月时间，先后获得阿里、腾讯、苹果、中国平安、淡马锡、中投、中国人寿、中国邮政、软银、蚂蚁金服、中信资本等巨头资本，累计超过100亿美元的战略投资。靠着强大的火力支撑，Uber缴械投降，2015年8月，将中国业务，整体卖给了滴滴，两者交叉持股，公平共处。

此后，滴滴有数轮巨额融资，一路发展为中国网约车出行行业，难以撼动的头部企业。再后来，2018年前后，美团切入出行市场，以丰富其流量版图；一汽、东风、吉利等车企也推出网约车业务，形成专注于B2C的市场格局。尽管竞争依然激烈，但是，整体网约车出行市场的格局，在实力压制下，进入相对稳定平静的格局。

但是，林欲静而风不止，调整，从国家网约车新规的监管政策突变出来。

合规、安全、费率，为模式创新创造了机会

就在滴滴和快的争夺市场份额，激烈鏖战的时候，竞相发展的C2C快车业务，触碰了出租车行业的整体利益，大量的、没有运营资质的私家车，在网约车平台的推动下，进入出行市场，直接抢了出租车的传统生意。各地纷纷爆出出租车围堵事件。

交通监管部门迫于压力，开始限制和压制网约车企业，对没有资质的私家车进行罚款和禁运处罚。一开始，网约车公司为了争夺车主，对被处罚的私家车提供全额的罚款经济援助，可政策意图不明，长期下来，单纯援助也不是办法。交通监管部门也明白，虽然现行管制政策，对私家车进入网约车行业有限制，但在经济利益的驱动下，单纯打压是起不到效果的。出租车、网约车、监管部门，站在了矛盾对立的难解局面中。

2016年，考虑网约车社会效益、经济效益、创新效益的多重作用，国家出台了日后影响巨大的“网约车新规”政策，明确表示支持网约车行业正常发展，但是必须纳入到安全合规的管理框架内，最直接的要求，就是平台必须有运营许可证，车主也必须办理运营资格证。而且，每个城市都可以单独出台具体政策，进行细化规范。由此而来，各个网约车平台，在获得网约车能力认定许可的基础上，还必须在每个运营的城市，再单独办理运营许可证，其招募的司机，也必须办理运营资格证，才能上路跑单，否则会被坚决查处。

这样，网约车，与传统出租车一样，被一体化的纳入到运营许可的监管框架内，一视同仁。而办证是需要周期的，不是谁实力大就一定好办理的。这就为有心的、有资源的、想要入局的网约车企业，创造了政策机会。

不争气的是，滴滴作为行业老大，疏于平台的自我监管和安全救助，在顺风车业务上，相继发生2起性质恶劣、社会影响巨大的侵害女乘客事件。滴滴等C2C业务为主的网约车企业，开始面临严厉的审查监管。网约车的乘车安全需求和全面的安全管理要求，成为超过出行效率的头等大事。于是，出行市场又分化出一块，需要高度关注的细分领域。

另外，滴滴等头部平台公司，不再为了扩张份额而烧钱补贴车主和乘客两端，25%左右的平台费率，和竞争激烈的订单竞争，让庞大的网约车车主，心生不满。就这样，这家名曰“万顺叫车”的公司，出现了。

“平台+司机合伙人”模式，有意为之的创新探索

网约车司机也能做合伙人？

开创这种新模式的公司，就是万顺叫车。2016年自深圳成立，到现在，据说，已经在全国拿到了200多张网约车运营牌照，开设了800多个分子公司，20000多个社区服务站，积累了25多万名司机合伙人、200多万的注册司机、6000多万用户，而且是在没有巨额资本的烧钱支持下，靠模式创新，获得的。

数据虚实暂且不论，单是思考，能在竞争如此激烈、实力企业压制如此厉害的网约车市场，用3年时间，站住全国市场的一席之地，就非常了不得。

凭什么？为什么？怎么做到呢？

这就要打开万顺的“平台+司机合伙人”模式，一探究竟了：

1. 身份：不招募司机，招募司机合伙人，其中共享合伙人100万名，高级合伙人10万名；

2. 利益：派发期权，其中100万名共享合伙人，合计派发7%；10万名高级合伙人，合计派发7%；其它行政管理人员，合计派发20%。期权由企业工会代持，双方签订合同。

3. 考核：高级合伙人月发展10名车主、100个APP乘客下载、100元/天收入；共享合伙人100元/天收入；按单、发展的乘客数，计算绩效分，绩效分的占比，作为未来获得期权的计算依据。

4. 费率：平台向司机合伙人收取的费率佣金，设立浮动和固定两档，浮动费率12%左右（参考第三方资料），固定费率按4800元/年包年，折算每天为13元左右，超过部分全部归属车主。

5. 管理：设置大区—分公司—中心—社区服务站—合伙人五级管理模式，上级发展下级，高级合伙人可以从发展的共享合伙人收入中，提取2%左右的奖励；中心经理、分公司经理、大区经理，可以参与到对应层级的利润分成。

6. 安全：平台统一执行政策监管，审核司机资质，办理运营证，安排集中培训考试；分支机构对司机合伙人进行就近管理。

就这样，以“期权为纽带，以低费率为驱动，以考核为约束，以管理为抓手，以安全为基准”，一套万顺“平台+司机合伙人”模式，就运行起来了。相信这套模式的司机，以高度的积极性，发展乘客使用万顺，发展其他车主加盟万顺。相比之下，车主并没有加盟平台和获取期权的成本，反而可以以低费率，获得更多的收益。前提条件是，只有万顺平台上，有足够多的叫车订单，加盟万顺的车主，就能挣到比滴滴平台更多的收入。

相信这套模式的管理人员，也以高度的积极性，对司机合伙人进行激励和管理，扩大团队规模，获得更多的直接相关收益。这比其它网约车平台松散的车主管理模式，在组织能力上，要高出一倍。

可能吗？不是不可能。实际的操作中，万顺的司机，同时也加盟了滴滴等平台，在滴滴跑单的同时，直接派发名片，说服乘客下载和使用万顺的APP，从而直接在终端，完成了切客的动作，把滴滴的用户，拉到了万顺的平台上。

当然，不能说这种做法有多值得肯定，站在实用的角度看，最起码，在经济学原理下，这种切客是再正常不过的行为，因为有利。而滴滴也因为监管能力有限的问题，无法避免和杜绝这种行为，所以对车主也就没有什么损害，跑谁不是跑，能多挣干嘛要少挣。

凭什么？就凭这套环环相扣的机制设计；

为什么？因为人性本然和经济利益的驱动；

怎么做到的？理念聚变、利益聚变、能力聚变和行为聚变，海纳百川，合伙聚变。

一边是积极的车主司机合伙人，一边是积极的各级管理梯队，可以预见，只要万顺叫车的管理团队，能正心诚意、不虚不假的坚持这套“平台+司机合伙人”模式，让车主收益，让乘客收益，专注把产品和服务做好，就能高概率地继续稳步发展，在网约车竞争红海中，用模式创新站稳脚跟，获得更多的机遇。